ஐக்கிய அமெரிக்கா நீண்டகாலமாக ஒரு பொருளாதார இராணுவ வல்லரசாக விளங்கி வந்துள்ளது. மேலை நாடுகள் (ஐக்கிய இராச்சியம், பிரான்ஸ், ஜேர்மனி) போன்றனவும் அவ்வாறே வல்லரசுகளாக வரலாற்றில் பெயர் பெற்றவை. இவ்வல்லரசுகள் காலனித்துவ வல்லரசுகளாக மாறி ஆசிய, ஆபிரிக்க நாடுகளை தமது ஆளுகையின் கீழ் கொண்டு வந்தமை வரலாறு. இப்பின்புலத்தில், 19 ஆம் நூற்றாண்டின் பிற்பகுதியில் ஆசியாவில் முதன் முதலாக ஆட்சியாளரால் திட்டமிடப்பட்டு நவீன வல்லரசாக உருவாக்கப்பட்ட நாடு ஜப்பான்.
இரண்டாம் உலகயுத்தத்தில் மோசமாகத் தோற்கடிக்கப்பட்டாலும் இன்று அந்நாடு உலகில் பொருளாதார உற்பத்தியில் ஐக்கிய அமெரிக்காவுக்கு அடுத்தபடியாக இரண்டாவது இடத்தையும் பெற்றுள்ளது. ஐரோப்பாவின் பிரதான வல்லரசுகளின் பொருளாதார சாதனைகளை அண்மைக்காலங்களில் ஐப்பான் நாடு முறியடித்து விட்டது.
1960 தொடக்கம் ஜப்பானின் ஆண்டுச் சராசரி வளர்ச்சி 8% 1950 - 1990 வரை ஜப்பான் தொடர்ச்சியாக வளர்ச்சியடைந்து வந்தது.
1980 களிலேயே உலக பொருளாதார உற்பத்தியில் ஜப்பானின் பங்கு 10 சதவீதமாயிற்று (ஐக்கிய அமெரிக்கா 22.4%). 1900 இலிருந்து 34 ஆண்டு காலத்தில் ஜப்பானின் தலா வருமானம் இருமடங்காயிற்று. ஐக்கிய அமெரிக்கா இதற்கு எடுத்த காலம் 1839 இலிருந்து 47 ஆண்டுகள். பிரித்தானியா 1780 இலிருந்து 58 ஆண்டு காலம். தென் கொரியா 1966 இலிருந்து 11 ஆண்டுகாலம்.
ஜப்பான் இவ்வாறான பொருளாதார வளர்ச்சியை எவ்வாறு பெற்றுக் கொண்டது என்னும் விடயம் உலகளாவிய அபிவிருத்தியால் அறிஞர்களால் ஆராயப்பட்டு வந்தது. மேலை நாட்டினர் ஜப்பானின் வளர்ச்சி கண்டு ஆச்சிரியத்துக்குள்ளாகி, இவ்விடயம் பற்றி ஆய்வுகளில் ஈடுபட்டனர்.
குறிப்பாக 1970 களின் பிற்பகுதியில் ஜப்பானியக் கைத்தொழில் கண்ட பொருளாதார வளர்ச்சி ஆய்வாளர்களைக் கவர்ந்தது. உருக்கு, கைக்கடிகாரம், கப்பல் கட்டுதல், கமராக்கல், இலத்திரனியல், தன்னியக்கம் முதலிய ஏராளமான தொழில்களில் அமெரிக்கா மற்றும் ஐரோப்பிய நாடுகளை மிகவும் மிஞ்சிய நிலையில் ஜப்பான் வளர்ச்சி கண்டது. ஜப்பானியர்களின் இவ்வெற்றியை விளக்கப் பல கொள்கைகள் முன் வைக்கப்பட்டுள்ன.
ஊழியர்களின் உயர்ந்த ஊக்கம், ஈடுபாடு, தொழில் விசுவாசம்,
குறைந்த உற்பத்திச் செலவும் குறைந்த சம்பளங்களும்
அரசாங்கத்தின் செயற்றிறன் மிக்க கைத்தொழில் கொள்நெறி (Policy) ,
ஏற்றுமதி அதிகரிப்பினால் பெறப்பட்ட பொருளாதார சிக்கனங்கள்,
ஜப்பானிய யென் (Yen) நாணயத்தின் குறைந்த பெறுமதி, குறைந்த வட்டி வீதங்கள், குறைந்த இலாப எதிர்பார்ப்புகள், ஏற்றுமதிப் பொருட்களின் மலிவான விலை,
பொருட்களின் தரக்கட்டுப்பாட்டை மிக உயர்ந்த மட்டத்தில் பேணுதல், 1950 களிலும் 1960 களிலும் அறிமுகம் செய்யப்பட்டன. எட்வேர்ட் டெமிங்ஸ் என்ற அறிஞரின் தராதர முகாமைத்துவ சிந்தனைகள்.
இவ்வாறான விளக்கங்களில் பல உண்மைகள் இருந்தபோதிலும் இவற்றைக் கொண்டு மட்டும் ஜப்பானின் பெருவாரியான வளர்ச்சியைப் புரிந்து கொள்ள முடியாதுபோயிற்று. உண்மையில் ஜப்பானின் உற்பத்திச் செலவு 1980 களில் ஐக்கிய அமெரிக்காவை விட அதிகமானதாக இருந்தது. இந்நிலையில் Richard pascale என்ற முகாமைத்துவ அறிஞர் முதன் முதலாக ஜப்பானிய வளர்ச்சிக்கான ஒரு விளக்கத்தை முன்வைத்தார்.
இவ்வறிஞர் எழுதிய `ஜப்பானிய முகாமைத்துவக் கலை 1981 என்ற நூலில் ஜப்பானின் வெற்றிக்குக் காரணம் அந்நாட்டின் மிக உயர்தரமான முகாமைத்துவ நுட்பங்களே எனத் தெரிவித்தார். அவர்கள் தமது முகாமைத்துவத்தை ஏழாகப் பிரித்தனர். அவையாவன, உபாயம், அமைப்பு, முறைமை (system) திறன்கள், ஊழியர், பாணி (style) , கீழ்மட்ட இலக்குகள் (யாவரும் பகிர்ந்து) கொள்ளும் பெறுமானங்கள் (Shared Values) என இது இன்று அழைக்கப்படுகின்றது. முதல் மூன்றும்- உபாயம், அமைப்பு , முறைமை- வன் காரணிகள் எனப்பட்டன. அமெரிக்கக் கம்பனிகள் வெற்றிகாண இம்மூன்றுமே காரணமாக இருந்தன. எஞ்சிய நான்கு காரணிகளும் மென்காரணிகள் எனப்பட்டன. அமெரிக்கக் கம்பனிகள் இவற்றைச் சரியாக அறிந்து கொள்ளவில்லை.
அமெரிக்கர்கள் வேலைத்தலத்தில் ஊழியர்களுக்கிடையே சமூக இணைவு யாவரும் பகிர்ந்து கொள்ளும் பெறுமானங்கள் நம்பிக்கைகள் கூட்டுப் (பொதுப்) பண்பாடு என்னும் கருத்துகளைப் பெரிதாக மதிக்கவில்லை. ஜப்பானில் முகாமையாளரின் பணி கம்பெனியின் ஒட்டுமொத்த மனித தேவைகள், பொருளாதார , சமூக உளவியல் மற்றும் ஆத்மீக அம்சங்களைக் கருத்திற் கொண்டு செயற்படுவதாகும். அமெரிக்காவில் ஒருவரின் தனிப்பட்ட வாழ்க்கை வேறு அவருடைய தொழில் வேறு என்ற சிந்தனை உண்டு. அமெரிக்கர்களின் வாழ்க்கை ஆளுமை வேறு. தொழில் செய்யும் போது வெளிப்படும் ஆளுமை வேறுபட்டது.
ஜப்பானியர்கள் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளும் போது அதிகாரபூர்வமாக செயற்படாது, யாவரும் கூடிக் கலந்துரையாடிப் பொதுத் தீர்மானங்களையே (Consensus) மேற்கொள்ளுகின்றனர்.
ஆனால், ஐக்கிய அமெரிக்காவில் உயர்மட்ட அதிகாரிகளாலேயே தீர்மானங்கள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன என ( Pascale ) சுட்டிக் காட்டினார். அமெரிக்க நிறுவனங்கள் நீண்டகாலமாக (தொலை) நோக்குடன் செயற்படாது அவ்வப்போதைய தேவைகளைக் கருத்திற்கொண்டு செயற்படுவதாக அவர் எடுத்துக் காட்டினார்.
1982 இல் Kenichi Ohmas என்ற ஜப்பானிய முகாமையாளர் வெளியிட்ட ஒரு நூலில் ( The mind of the strategist) அமெரிக்கர்கள் எப்போதுமே அதிக அளவான பகுப்பாய்வில் (analytical, அக்கறை செலுத்துபவர்கள். அவர்களுடைய முகாமை முறையில் விஞ்ஞான அம்சம் அதிகம். வழமையான வாய்பாடுகளின் பயன்பாடு அதிகம். கட்டங்கட்டமாக எதனையும் தர்க்கரீதியாக அனுபவிப்பவர்கள். ஆனால், ஜப்பானியர்களின் முகாமை முறையில் மயக்கம், தெளிவின்மை மாற்றக்கூடிய முறையிலான தீர்மானங்கள் என்பன இருக்கும். அமெரிக்கர்கள் துரிதமாகத் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ள முற்படுவபர்கள் என இவ்வறிஞர் எடுத்துக் காட்டினார்.
ஜப்பானிய முகாமைத்துவ முறைமை அமெரிக்க முறைமையோடு ஒப்பிட்டு நோக்குதல் இரண்டிற்குமிடையில் உள்ள வேறுபாடுகளை அறிதல் போன்ற ஆய்வுகளோடு நில்லாது இரு முகாமைத்துவ முறைகளின் சிற்பம்சங்களைக் கொண்ட ஒரு கலப்பு முகாமைத்துவ முறையை உருவாக்கும் முயற்சியிலும் சில அறிஞர்கள் ஈடுபட்டனர்.
1981 இல் William Ouchi என்ற ஆய்வாளர் இம்முயற்சியிலீடுபட்டு ஙூ கொள்கை என்ற பெயரில் ஒரு புதிய சிந்தனையை வெளியிட்டார். இம்முயற்சியில் ஈடுபட்ட அவர் ஜப்பானிய கலாசாரத்தைக் கற்றறிந்தார். ஜப்பானியப் பொருட்களின் தராதர மேம்பாட்டுக்கான காரணத்தை அறிய முற்பட்டார். அமெரிக்கர்கள் மென்மையானவர்கள் சுறுசுறுப்புக் குறைந்தவர்கள். தாம் உயர்தரமான வாழ்க்கைக்கு உரித்துடையவர்கள் என சிந்திப்பவர்கள், இதற்காக உழைக்க வேண்டிய அவசியமில்லை எனக் கருதுபவர்கள் என்ற ஒரு கருத்துண்டு. 1980 களில் அமெரிக்கக் கார்களை உற்பத்திப் பொருட்களின் தராதரம் குறைவாக இருந்தது. ஜப்பானியர்கள் அமெரிக்கர்களை கொள்வனவு செய்யப்போனால் அமெரிக்கர்கள் தாம் உற்பத்தி செய்துள்ள கார்களை ஜப்பானியர் தராதரங்களுக்கேற்ப மீளமைத்துக் (Reassembly) கொடுத்து விடுவார்கள்; இதற்கெனத் தொழிலகங்களைத் தனியாக வைத்துள்ளனர் என்ற கதையொன்றுண்டு.
ஜப்பானியர்கள் அமெரிக்கர்கள் போலன்றி வாழ்நாள் முழுவதும் ஒரே தொழிலில் இருக்க விரும்புபவர்கள்; சம்பள உயர்வுக்காக அடிக்கடி கம்பனிகளை மாற்றிக் கொண்டிருப்பவர்களுமல்லர். இவ்வாறு ஒரே கம்பனியில் வாழ்நாள் முழுவதையும் கழிக்கும் ஏற்பாடு ஜப்பானியர்களின் கண்டுபிடிப்பல்ல. இரண்டாம் உலக யுத்தத்தின் பின் ஜப்பானை ஆட்சி செய்தோர் செய்த பொருளாதார தொழிலாளர் சட்டத்திருத்தங்களின் காரணமாகவே இந்நிலை ஏற்பட்டது. நினைத்த மாத்திரத்தில் ஊழியர்களை வேலை நீக்கம் செய்ய முடியாது என்ற புதிய சட்டமும் இதற்கு ஒரு காரணமாகும். வேறு பல சட்டங்கள் ஜப்பானிலிருந்த பெரிய தொழில் அதிபர்களையும் பெரும் செல்வந்தர்களையும் ஒழித்துக்கட்டின. போர்க்காலத்தில் இவர்கள் இராணுவத்துக்கும் பெருந்துணையாக நின்றனர். ஜப்பானில் இருந்த இராணுவமயமாக்கத்தை ஒழித்துக்கட்டும் ஒரு அம்சமாகப் பெருந்தனவந்தவர்களும் இல்லாதொழிந்தனர். அவர்களுடைய சொத்துகள் யாவும் முடக்கப்பட்டன. பழைய முதலாளி - தொழிலாளி உறவு மறைந்தது. புதிய பொருளாதாரக் கட்டமைப்பில் புதிய கைத்தொழில் நிர்வாகிகளும் ஊழியர்களும் பொது இலக்குகளின் அடிப்படையில் இணைந்து வேலை செய்ய வேண்டிய அவசியம் ஏற்பட்டது. கம்பனிகள் ஊழியர்களின் சமூகப் பாதுகாப்பு நிறுவனங்களாக மாறின. ஊழியர்கள் கம்பனிக்கு
விசுவாசமாக இருந்தனர்; உரிமையாளர்களும் நிர்வாகிகளும் ஊழியர்களின் நலன்களைக் கவனித்துக்கொண்டனர். பதவி உயர்வுகள் சேவை மூப்பின் அடிப்படையிலேயே வழங்கப்பட்டன. ஊழியர்கள் உறவினரை நம்பி வாழ்க்கை நடத்தாது கம்பனிகளை நம்பினர். ஊழியர்களை நினைத்துப்பார்த்ததில் வேலையைவிட்டு நீக்கப்படுவதில்லை. மோசமான குற்றங்கள் இழைத்தால் மட்டுமே நீக்கப்படுவர்.
ஜப்பானிய அனுபவத்தில் பொருளாதார வீழ்ச்சி ஏற்பட்ட காலங்களில் ஊழியர்கள் வேலை நீக்கம் செய்யப்படுவதாக இல்லை. அவர்களுடைய வேலை நேரங்கள் குறைக்கப்பட்டன. ஊழியர்கள் கம்பெனிகளுக்குச் சென்று இலவசமாக வேலை செய்த சந்தர்ப்பங்களும் உண்டு.
ஐக்கிய அமெரிக்காவில் குறுங்கால வேலை வழங்கப்படுவதே வழக்கம். இதனால், ஊழியர்கள் எப்போதும் வேலை பற்றிய பாதுகாப்பின்மை உணர்வைப் பெற்றிருப்பர். கம்பெனிகள் ஸ்திரமின்றி தடுமாறும்போது ஊழியர்கள் எதுவித தயக்கமுமின்றி வேலை நீக்கம் செய்யப்படுவர்.
ஜப்பானில் பதவி உயர்வு கிடைக்கக் காலஞ்செல்லும்; சேவை மூப்பு அவசியமானது. ஒரு பத்தாண்டு காலத்துக்கு கம்பெனியில் சகல வேலைகளும் கற்றுக்கொடுக்கப்படும். வேலை அனுபவமற்ற பட்டதாரிகள் பற்றி நிர்வாகிகளுக்கு எதுவித கவலையுமில்லை. வேலைத் தலப் பயிற்சியை அவர்கள் நம்புவர். எல்லோரும் எல்லா சேவைகளையும் தெரிந்தவர்களாவும் இருத்தல் வேண்டும் என்பது அவர்களுடைய சிந்தனை. ஜப்பானியர் கம்பனிகளில் நிர்வாகிகள் ஏனைய ஊழியர்களுடன் சேர்ந்து வேலை செய்வதைக் காணமுடியும். உடல் உழைப்பாளர், மேல் மட்ட ஊழியர் என்ற வேறுபாடு அதிகம் கிடையாது. இதனால், நிர்வாகிகள் கீழ்மட்ட ஊழியர்களின் உணர்வுகளை நன்கு புரிந்துகொள்ள முடிகின்றது.
அமெரிக்கர்கள் இவ்வாறான நிர்வாகப் பண்பாட்டைப் பொதுவாக விரும்புதில்லை. அவர்களுக்குப் பதவி உயர்வுகளும் பெறுபேறுகளும் துரிதமாகத் கிட்டவேண்டும். அமெரிக்க முகாமையாளர்கள் தமது நிறுவனத்தில் இடம்பெறும் அனைத்து வேலைகளையும் தெரிந்திருப்பதில்லை. அமெரிக்க ஊழியர்கள் தாம் சரியான முறையில் நடத்தப்படுவதில்லை என உணர்ந்தால் வேறு தொழில்களை நாடும் பழக்கம் உள்ளவர்கள்.
ஜப்பானிய கம்பெனிகள் பொதுவாக ஊழியர்களுக்கு வேலை இலக்குகளை வழங்குவதில்லை. ஊழியர்கள் அவை பற்றித் தாமே அறிந்துகொள்ளவேண்டும். ஊழியர்கள் இவ்விடயத்தில் மேலிடத்து அறிவுறுத்தல்களை எதிர்நோக்காது தமக்குள் பேசியும் தீர்மானித்துக்கொள்ளமுடியும். ஆனால், அமெரிக்க ஊழியர்கள் எதனை எவ்வாறு செய்யவேண்டும் என்பது பற்றி நிர்வாகமே அறிவுறுத்தவேண்டும்.
ஜப்பானியக் கம்பனிகளில் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளும்போது முழுக் கம்பனியும் அச் செயற்பாட்டில் ஈடுபடவேண்டும் என்ற எதிர்பார்ப்பு உண்டு. இதனால் தீர்மானங்கள் சகல ஊழியர்களாலும் மேற்கொள்ளப்பட்டவை என்றாகி விடுகின்றது. ஒரு கம்பெனி ஒரு தீர்வை முன்வைக்கும்போது சகல ஊழியர்களும் அதற்கு ஆதரவளிக்கின்றனர். இதனால் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளக் காலதாமதம் ஆகின்றது. ஐக்கிய அமெரிக்கக் கம்பனிகள் ஊழியர்களின்றி உயர் அதிகாரிகளே தீர்மானம் மேற்கொள்பவர்கள். இதனால் நிர்வாகம் துரித கதியில் செயற்படுகின்றது.
ஜப்பானிய ஊழியர்கள் தொழில் போட்டியில் ஈடுபடுவதில்லை. அவ்வாறே தனித்தனி ஊழியர்களுக்கு சன்மானம் வழங்கும் பழக்கமும் கிடையாது. இளைய ஊழியர்கள் மூத்த ஊழியர்களை விடச் சிறப்பாக பணியாற்றினாலும் அதற்கு விசேட அங்கீகாரம் கிடைக்க மாட்டாது. அமெரிக்க ஊழியர்கள் மத்தியில் இவ்வாறான எண்ணங்கள் இல்லை. அவர்கள் தனிப்பட்ட பாராட்டை விரும்புபவர்கள்; மற்றவர்களை விடக் கடுமையாக உழைத்தால் முன்னேறலாம் என நினைப்பார்கள்.
அமெரிக்க ஜப்பானிய முகாமைத்துவ முறையிலான வேறுபாடுகளைப் பின்வரும் மாதிரியில் (Model) இலகுவாகக் கண்டு தெளியமுடியும்.
1. வாழ்க்கை நீடித்த வேலை
2. கூட்டாக தீர்மானம் மேற்கொள்ளல் 3.தனியாக பொறுப்பு வைத்தல்
4. மெதுவாக மதிப்பீடு செய்தலும் பதவியுயர்வும்
5. வெளிப்படையான முறையான கட்டுப்பாடும் உள்ளார்ந்த முறையில் கட்டுப்பாடும்.
6. வாழ்தொழிலுக்கான மார்க்கங்களை நிதானமாக அமைத்தல்
7. ஊழியர்களை பொறுத்தவரையில் அவருடைய குடும்பத்தையும் சேர்த்து முழுமையாக அக்கறை செலுத்துதல்.
இம் மாதிரியை மேலே தரப்பட்டுள்ள அமெரிக்க - ஜப்பானிய முகாமைத்துவ மாதிரிகையுடன் ஒப்பிட்டு நோக்குக.
ஜப்பானியர்களின் கூட்டு வாழ்க்கைத் தத்துவம், அமெரிக்கர்களின் தனிமனித வாதம் என்பவற்றை ஒன்றிணைத்து ?தஞிடடி இரு முறைமைகளின் சிறப்புகளை இணைத்து புதிய Z கொள்கையை உருவாக்கினார். இக்கொள்கையை விளக்கி அவர் எழுதிய நூல் 1980 களில் தலை சிறந்த (Best Selling) முகாமைத்துவ நூலகம் பிரபல்யம் பெற்றது. வாழ்நாள் முழுவதும் தொடர்ந்து வேலை, ஊழியர்களின் நலன்களைத் தொடர்ந்து கவனித்தல்,இவற்றினூடாக ஊழியர்களின் விசுவாசத்தையும் உயர்ந்த உற்பத்தித் திறனையும் பெற்றுக் கொள்ளல் என்ற முறையில் அவர் தமது Z கொள்கையை முன்வைத்தார்.
- பேராசிரியர் சோ.சந்திரசேகரன் - thinakkural.com
1960 தொடக்கம் ஜப்பானின் ஆண்டுச் சராசரி வளர்ச்சி 8% 1950 - 1990 வரை ஜப்பான் தொடர்ச்சியாக வளர்ச்சியடைந்து வந்தது.
1980 களிலேயே உலக பொருளாதார உற்பத்தியில் ஜப்பானின் பங்கு 10 சதவீதமாயிற்று (ஐக்கிய அமெரிக்கா 22.4%). 1900 இலிருந்து 34 ஆண்டு காலத்தில் ஜப்பானின் தலா வருமானம் இருமடங்காயிற்று. ஐக்கிய அமெரிக்கா இதற்கு எடுத்த காலம் 1839 இலிருந்து 47 ஆண்டுகள். பிரித்தானியா 1780 இலிருந்து 58 ஆண்டு காலம். தென் கொரியா 1966 இலிருந்து 11 ஆண்டுகாலம்.
ஜப்பான் இவ்வாறான பொருளாதார வளர்ச்சியை எவ்வாறு பெற்றுக் கொண்டது என்னும் விடயம் உலகளாவிய அபிவிருத்தியால் அறிஞர்களால் ஆராயப்பட்டு வந்தது. மேலை நாட்டினர் ஜப்பானின் வளர்ச்சி கண்டு ஆச்சிரியத்துக்குள்ளாகி, இவ்விடயம் பற்றி ஆய்வுகளில் ஈடுபட்டனர்.
குறிப்பாக 1970 களின் பிற்பகுதியில் ஜப்பானியக் கைத்தொழில் கண்ட பொருளாதார வளர்ச்சி ஆய்வாளர்களைக் கவர்ந்தது. உருக்கு, கைக்கடிகாரம், கப்பல் கட்டுதல், கமராக்கல், இலத்திரனியல், தன்னியக்கம் முதலிய ஏராளமான தொழில்களில் அமெரிக்கா மற்றும் ஐரோப்பிய நாடுகளை மிகவும் மிஞ்சிய நிலையில் ஜப்பான் வளர்ச்சி கண்டது. ஜப்பானியர்களின் இவ்வெற்றியை விளக்கப் பல கொள்கைகள் முன் வைக்கப்பட்டுள்ன.
ஊழியர்களின் உயர்ந்த ஊக்கம், ஈடுபாடு, தொழில் விசுவாசம்,
குறைந்த உற்பத்திச் செலவும் குறைந்த சம்பளங்களும்
அரசாங்கத்தின் செயற்றிறன் மிக்க கைத்தொழில் கொள்நெறி (Policy) ,
ஏற்றுமதி அதிகரிப்பினால் பெறப்பட்ட பொருளாதார சிக்கனங்கள்,
ஜப்பானிய யென் (Yen) நாணயத்தின் குறைந்த பெறுமதி, குறைந்த வட்டி வீதங்கள், குறைந்த இலாப எதிர்பார்ப்புகள், ஏற்றுமதிப் பொருட்களின் மலிவான விலை,
பொருட்களின் தரக்கட்டுப்பாட்டை மிக உயர்ந்த மட்டத்தில் பேணுதல், 1950 களிலும் 1960 களிலும் அறிமுகம் செய்யப்பட்டன. எட்வேர்ட் டெமிங்ஸ் என்ற அறிஞரின் தராதர முகாமைத்துவ சிந்தனைகள்.
இவ்வாறான விளக்கங்களில் பல உண்மைகள் இருந்தபோதிலும் இவற்றைக் கொண்டு மட்டும் ஜப்பானின் பெருவாரியான வளர்ச்சியைப் புரிந்து கொள்ள முடியாதுபோயிற்று. உண்மையில் ஜப்பானின் உற்பத்திச் செலவு 1980 களில் ஐக்கிய அமெரிக்காவை விட அதிகமானதாக இருந்தது. இந்நிலையில் Richard pascale என்ற முகாமைத்துவ அறிஞர் முதன் முதலாக ஜப்பானிய வளர்ச்சிக்கான ஒரு விளக்கத்தை முன்வைத்தார்.
இவ்வறிஞர் எழுதிய `ஜப்பானிய முகாமைத்துவக் கலை 1981 என்ற நூலில் ஜப்பானின் வெற்றிக்குக் காரணம் அந்நாட்டின் மிக உயர்தரமான முகாமைத்துவ நுட்பங்களே எனத் தெரிவித்தார். அவர்கள் தமது முகாமைத்துவத்தை ஏழாகப் பிரித்தனர். அவையாவன, உபாயம், அமைப்பு, முறைமை (system) திறன்கள், ஊழியர், பாணி (style) , கீழ்மட்ட இலக்குகள் (யாவரும் பகிர்ந்து) கொள்ளும் பெறுமானங்கள் (Shared Values) என இது இன்று அழைக்கப்படுகின்றது. முதல் மூன்றும்- உபாயம், அமைப்பு , முறைமை- வன் காரணிகள் எனப்பட்டன. அமெரிக்கக் கம்பனிகள் வெற்றிகாண இம்மூன்றுமே காரணமாக இருந்தன. எஞ்சிய நான்கு காரணிகளும் மென்காரணிகள் எனப்பட்டன. அமெரிக்கக் கம்பனிகள் இவற்றைச் சரியாக அறிந்து கொள்ளவில்லை.
அமெரிக்கர்கள் வேலைத்தலத்தில் ஊழியர்களுக்கிடையே சமூக இணைவு யாவரும் பகிர்ந்து கொள்ளும் பெறுமானங்கள் நம்பிக்கைகள் கூட்டுப் (பொதுப்) பண்பாடு என்னும் கருத்துகளைப் பெரிதாக மதிக்கவில்லை. ஜப்பானில் முகாமையாளரின் பணி கம்பெனியின் ஒட்டுமொத்த மனித தேவைகள், பொருளாதார , சமூக உளவியல் மற்றும் ஆத்மீக அம்சங்களைக் கருத்திற் கொண்டு செயற்படுவதாகும். அமெரிக்காவில் ஒருவரின் தனிப்பட்ட வாழ்க்கை வேறு அவருடைய தொழில் வேறு என்ற சிந்தனை உண்டு. அமெரிக்கர்களின் வாழ்க்கை ஆளுமை வேறு. தொழில் செய்யும் போது வெளிப்படும் ஆளுமை வேறுபட்டது.
ஜப்பானியர்கள் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளும் போது அதிகாரபூர்வமாக செயற்படாது, யாவரும் கூடிக் கலந்துரையாடிப் பொதுத் தீர்மானங்களையே (Consensus) மேற்கொள்ளுகின்றனர்.
ஆனால், ஐக்கிய அமெரிக்காவில் உயர்மட்ட அதிகாரிகளாலேயே தீர்மானங்கள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன என ( Pascale ) சுட்டிக் காட்டினார். அமெரிக்க நிறுவனங்கள் நீண்டகாலமாக (தொலை) நோக்குடன் செயற்படாது அவ்வப்போதைய தேவைகளைக் கருத்திற்கொண்டு செயற்படுவதாக அவர் எடுத்துக் காட்டினார்.
1982 இல் Kenichi Ohmas என்ற ஜப்பானிய முகாமையாளர் வெளியிட்ட ஒரு நூலில் ( The mind of the strategist) அமெரிக்கர்கள் எப்போதுமே அதிக அளவான பகுப்பாய்வில் (analytical, அக்கறை செலுத்துபவர்கள். அவர்களுடைய முகாமை முறையில் விஞ்ஞான அம்சம் அதிகம். வழமையான வாய்பாடுகளின் பயன்பாடு அதிகம். கட்டங்கட்டமாக எதனையும் தர்க்கரீதியாக அனுபவிப்பவர்கள். ஆனால், ஜப்பானியர்களின் முகாமை முறையில் மயக்கம், தெளிவின்மை மாற்றக்கூடிய முறையிலான தீர்மானங்கள் என்பன இருக்கும். அமெரிக்கர்கள் துரிதமாகத் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ள முற்படுவபர்கள் என இவ்வறிஞர் எடுத்துக் காட்டினார்.
ஜப்பானிய முகாமைத்துவ முறைமை அமெரிக்க முறைமையோடு ஒப்பிட்டு நோக்குதல் இரண்டிற்குமிடையில் உள்ள வேறுபாடுகளை அறிதல் போன்ற ஆய்வுகளோடு நில்லாது இரு முகாமைத்துவ முறைகளின் சிற்பம்சங்களைக் கொண்ட ஒரு கலப்பு முகாமைத்துவ முறையை உருவாக்கும் முயற்சியிலும் சில அறிஞர்கள் ஈடுபட்டனர்.
1981 இல் William Ouchi என்ற ஆய்வாளர் இம்முயற்சியிலீடுபட்டு ஙூ கொள்கை என்ற பெயரில் ஒரு புதிய சிந்தனையை வெளியிட்டார். இம்முயற்சியில் ஈடுபட்ட அவர் ஜப்பானிய கலாசாரத்தைக் கற்றறிந்தார். ஜப்பானியப் பொருட்களின் தராதர மேம்பாட்டுக்கான காரணத்தை அறிய முற்பட்டார். அமெரிக்கர்கள் மென்மையானவர்கள் சுறுசுறுப்புக் குறைந்தவர்கள். தாம் உயர்தரமான வாழ்க்கைக்கு உரித்துடையவர்கள் என சிந்திப்பவர்கள், இதற்காக உழைக்க வேண்டிய அவசியமில்லை எனக் கருதுபவர்கள் என்ற ஒரு கருத்துண்டு. 1980 களில் அமெரிக்கக் கார்களை உற்பத்திப் பொருட்களின் தராதரம் குறைவாக இருந்தது. ஜப்பானியர்கள் அமெரிக்கர்களை கொள்வனவு செய்யப்போனால் அமெரிக்கர்கள் தாம் உற்பத்தி செய்துள்ள கார்களை ஜப்பானியர் தராதரங்களுக்கேற்ப மீளமைத்துக் (Reassembly) கொடுத்து விடுவார்கள்; இதற்கெனத் தொழிலகங்களைத் தனியாக வைத்துள்ளனர் என்ற கதையொன்றுண்டு.
ஜப்பானியர்கள் அமெரிக்கர்கள் போலன்றி வாழ்நாள் முழுவதும் ஒரே தொழிலில் இருக்க விரும்புபவர்கள்; சம்பள உயர்வுக்காக அடிக்கடி கம்பனிகளை மாற்றிக் கொண்டிருப்பவர்களுமல்லர். இவ்வாறு ஒரே கம்பனியில் வாழ்நாள் முழுவதையும் கழிக்கும் ஏற்பாடு ஜப்பானியர்களின் கண்டுபிடிப்பல்ல. இரண்டாம் உலக யுத்தத்தின் பின் ஜப்பானை ஆட்சி செய்தோர் செய்த பொருளாதார தொழிலாளர் சட்டத்திருத்தங்களின் காரணமாகவே இந்நிலை ஏற்பட்டது. நினைத்த மாத்திரத்தில் ஊழியர்களை வேலை நீக்கம் செய்ய முடியாது என்ற புதிய சட்டமும் இதற்கு ஒரு காரணமாகும். வேறு பல சட்டங்கள் ஜப்பானிலிருந்த பெரிய தொழில் அதிபர்களையும் பெரும் செல்வந்தர்களையும் ஒழித்துக்கட்டின. போர்க்காலத்தில் இவர்கள் இராணுவத்துக்கும் பெருந்துணையாக நின்றனர். ஜப்பானில் இருந்த இராணுவமயமாக்கத்தை ஒழித்துக்கட்டும் ஒரு அம்சமாகப் பெருந்தனவந்தவர்களும் இல்லாதொழிந்தனர். அவர்களுடைய சொத்துகள் யாவும் முடக்கப்பட்டன. பழைய முதலாளி - தொழிலாளி உறவு மறைந்தது. புதிய பொருளாதாரக் கட்டமைப்பில் புதிய கைத்தொழில் நிர்வாகிகளும் ஊழியர்களும் பொது இலக்குகளின் அடிப்படையில் இணைந்து வேலை செய்ய வேண்டிய அவசியம் ஏற்பட்டது. கம்பனிகள் ஊழியர்களின் சமூகப் பாதுகாப்பு நிறுவனங்களாக மாறின. ஊழியர்கள் கம்பனிக்கு
விசுவாசமாக இருந்தனர்; உரிமையாளர்களும் நிர்வாகிகளும் ஊழியர்களின் நலன்களைக் கவனித்துக்கொண்டனர். பதவி உயர்வுகள் சேவை மூப்பின் அடிப்படையிலேயே வழங்கப்பட்டன. ஊழியர்கள் உறவினரை நம்பி வாழ்க்கை நடத்தாது கம்பனிகளை நம்பினர். ஊழியர்களை நினைத்துப்பார்த்ததில் வேலையைவிட்டு நீக்கப்படுவதில்லை. மோசமான குற்றங்கள் இழைத்தால் மட்டுமே நீக்கப்படுவர்.
ஜப்பானிய அனுபவத்தில் பொருளாதார வீழ்ச்சி ஏற்பட்ட காலங்களில் ஊழியர்கள் வேலை நீக்கம் செய்யப்படுவதாக இல்லை. அவர்களுடைய வேலை நேரங்கள் குறைக்கப்பட்டன. ஊழியர்கள் கம்பெனிகளுக்குச் சென்று இலவசமாக வேலை செய்த சந்தர்ப்பங்களும் உண்டு.
ஐக்கிய அமெரிக்காவில் குறுங்கால வேலை வழங்கப்படுவதே வழக்கம். இதனால், ஊழியர்கள் எப்போதும் வேலை பற்றிய பாதுகாப்பின்மை உணர்வைப் பெற்றிருப்பர். கம்பெனிகள் ஸ்திரமின்றி தடுமாறும்போது ஊழியர்கள் எதுவித தயக்கமுமின்றி வேலை நீக்கம் செய்யப்படுவர்.
ஜப்பானில் பதவி உயர்வு கிடைக்கக் காலஞ்செல்லும்; சேவை மூப்பு அவசியமானது. ஒரு பத்தாண்டு காலத்துக்கு கம்பெனியில் சகல வேலைகளும் கற்றுக்கொடுக்கப்படும். வேலை அனுபவமற்ற பட்டதாரிகள் பற்றி நிர்வாகிகளுக்கு எதுவித கவலையுமில்லை. வேலைத் தலப் பயிற்சியை அவர்கள் நம்புவர். எல்லோரும் எல்லா சேவைகளையும் தெரிந்தவர்களாவும் இருத்தல் வேண்டும் என்பது அவர்களுடைய சிந்தனை. ஜப்பானியர் கம்பனிகளில் நிர்வாகிகள் ஏனைய ஊழியர்களுடன் சேர்ந்து வேலை செய்வதைக் காணமுடியும். உடல் உழைப்பாளர், மேல் மட்ட ஊழியர் என்ற வேறுபாடு அதிகம் கிடையாது. இதனால், நிர்வாகிகள் கீழ்மட்ட ஊழியர்களின் உணர்வுகளை நன்கு புரிந்துகொள்ள முடிகின்றது.
அமெரிக்கர்கள் இவ்வாறான நிர்வாகப் பண்பாட்டைப் பொதுவாக விரும்புதில்லை. அவர்களுக்குப் பதவி உயர்வுகளும் பெறுபேறுகளும் துரிதமாகத் கிட்டவேண்டும். அமெரிக்க முகாமையாளர்கள் தமது நிறுவனத்தில் இடம்பெறும் அனைத்து வேலைகளையும் தெரிந்திருப்பதில்லை. அமெரிக்க ஊழியர்கள் தாம் சரியான முறையில் நடத்தப்படுவதில்லை என உணர்ந்தால் வேறு தொழில்களை நாடும் பழக்கம் உள்ளவர்கள்.
ஜப்பானிய கம்பெனிகள் பொதுவாக ஊழியர்களுக்கு வேலை இலக்குகளை வழங்குவதில்லை. ஊழியர்கள் அவை பற்றித் தாமே அறிந்துகொள்ளவேண்டும். ஊழியர்கள் இவ்விடயத்தில் மேலிடத்து அறிவுறுத்தல்களை எதிர்நோக்காது தமக்குள் பேசியும் தீர்மானித்துக்கொள்ளமுடியும். ஆனால், அமெரிக்க ஊழியர்கள் எதனை எவ்வாறு செய்யவேண்டும் என்பது பற்றி நிர்வாகமே அறிவுறுத்தவேண்டும்.
ஜப்பானியக் கம்பனிகளில் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளும்போது முழுக் கம்பனியும் அச் செயற்பாட்டில் ஈடுபடவேண்டும் என்ற எதிர்பார்ப்பு உண்டு. இதனால் தீர்மானங்கள் சகல ஊழியர்களாலும் மேற்கொள்ளப்பட்டவை என்றாகி விடுகின்றது. ஒரு கம்பெனி ஒரு தீர்வை முன்வைக்கும்போது சகல ஊழியர்களும் அதற்கு ஆதரவளிக்கின்றனர். இதனால் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளக் காலதாமதம் ஆகின்றது. ஐக்கிய அமெரிக்கக் கம்பனிகள் ஊழியர்களின்றி உயர் அதிகாரிகளே தீர்மானம் மேற்கொள்பவர்கள். இதனால் நிர்வாகம் துரித கதியில் செயற்படுகின்றது.
ஜப்பானிய ஊழியர்கள் தொழில் போட்டியில் ஈடுபடுவதில்லை. அவ்வாறே தனித்தனி ஊழியர்களுக்கு சன்மானம் வழங்கும் பழக்கமும் கிடையாது. இளைய ஊழியர்கள் மூத்த ஊழியர்களை விடச் சிறப்பாக பணியாற்றினாலும் அதற்கு விசேட அங்கீகாரம் கிடைக்க மாட்டாது. அமெரிக்க ஊழியர்கள் மத்தியில் இவ்வாறான எண்ணங்கள் இல்லை. அவர்கள் தனிப்பட்ட பாராட்டை விரும்புபவர்கள்; மற்றவர்களை விடக் கடுமையாக உழைத்தால் முன்னேறலாம் என நினைப்பார்கள்.
அமெரிக்க ஜப்பானிய முகாமைத்துவ முறையிலான வேறுபாடுகளைப் பின்வரும் மாதிரியில் (Model) இலகுவாகக் கண்டு தெளியமுடியும்.
1. வாழ்க்கை நீடித்த வேலை
2. கூட்டாக தீர்மானம் மேற்கொள்ளல் 3.தனியாக பொறுப்பு வைத்தல்
4. மெதுவாக மதிப்பீடு செய்தலும் பதவியுயர்வும்
5. வெளிப்படையான முறையான கட்டுப்பாடும் உள்ளார்ந்த முறையில் கட்டுப்பாடும்.
6. வாழ்தொழிலுக்கான மார்க்கங்களை நிதானமாக அமைத்தல்
7. ஊழியர்களை பொறுத்தவரையில் அவருடைய குடும்பத்தையும் சேர்த்து முழுமையாக அக்கறை செலுத்துதல்.
இம் மாதிரியை மேலே தரப்பட்டுள்ள அமெரிக்க - ஜப்பானிய முகாமைத்துவ மாதிரிகையுடன் ஒப்பிட்டு நோக்குக.
ஜப்பானியர்களின் கூட்டு வாழ்க்கைத் தத்துவம், அமெரிக்கர்களின் தனிமனித வாதம் என்பவற்றை ஒன்றிணைத்து ?தஞிடடி இரு முறைமைகளின் சிறப்புகளை இணைத்து புதிய Z கொள்கையை உருவாக்கினார். இக்கொள்கையை விளக்கி அவர் எழுதிய நூல் 1980 களில் தலை சிறந்த (Best Selling) முகாமைத்துவ நூலகம் பிரபல்யம் பெற்றது. வாழ்நாள் முழுவதும் தொடர்ந்து வேலை, ஊழியர்களின் நலன்களைத் தொடர்ந்து கவனித்தல்,இவற்றினூடாக ஊழியர்களின் விசுவாசத்தையும் உயர்ந்த உற்பத்தித் திறனையும் பெற்றுக் கொள்ளல் என்ற முறையில் அவர் தமது Z கொள்கையை முன்வைத்தார்.
- பேராசிரியர் சோ.சந்திரசேகரன் - thinakkural.com
No comments:
Post a Comment